Opções de estratégia para entrar em mercados estrangeiros

Opções de estratégia para entrar em mercados estrangeiros
Isto é "Oposições para concorrer em mercados internacionais", seção 7.4 do livro Gestão Estratégica: Avaliação e Execução (v. 1.0). Para obter detalhes sobre isso (incluindo o licenciamento), clique aqui.
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7.4 Opções para concorrer em mercados internacionais.
Objetivos de aprendizado.
Compreenda as várias opções para entrar em um mercado internacional. Seja capaz de fornecer um exemplo de uma empresa usando cada opção.
Figura 7.11 Opções de entrada no mercado.
Quando os executivos responsáveis ​​por uma empresa decidirem entrar em um novo país, eles devem decidir como entrar no país. Existem cinco opções básicas disponíveis: (1) exportação, (2) criação de uma subsidiária integral, (3) franchising, (4) licenciamento e (5) criação de joint venture ou aliança estratégica (Figura 7.11 "Opções de entrada no mercado" ). Essas opções variam em termos de quanto controle uma empresa possui ao longo de sua operação, quanto o risco está envolvido e qual a parcela dos lucros da operação que a empresa consegue manter.
Exportando Criando produtos dentro do país de origem de uma empresa e depois enviando-os para outro país onde são vendidos a clientes por uma empresa local. envolve a criação de bens dentro do país de origem de uma empresa e, em seguida, enviá-los para outro país. Uma vez que os bens atingem as costas estrangeiras, o papel do exportador acabou. Uma empresa local vende os produtos aos clientes locais. Muitas empresas que se expandem no exterior começam como exportadoras porque exportar oferece um método de baixo custo para descobrir se os produtos de uma empresa são atraentes para clientes em outras terras. Algumas montadoras asiáticas, por exemplo, entraram primeiro no mercado dos EUA por exportar. Pequenas empresas podem confiar na exportação porque é uma opção de baixo custo.
A exportação costuma depender de navios de carga enormes, como este ancorado em Chipre.
Uma vez que os produtos de uma empresa são viáveis ​​em um determinado país, a exportação muitas vezes se torna indesejável. Uma empresa que exporta seus bens perde o controle deles uma vez que eles são entregues a uma empresa local para venda localmente. Este distribuidor local pode tratar os clientes com dificuldade e assim danificar a marca da empresa. Além disso, um exportador só ganha dinheiro quando vende seus produtos para uma empresa local, e não quando os usuários finais compram os bens. Os executivos podem querer que sua empresa, em vez de um distribuidor local, aproveite os lucros que são feitos quando os produtos são vendidos a clientes individuais.
Criando uma subsidiária integral.
Uma subsidiária integral A operação de negócios em um país estrangeiro que uma empresa possui totalmente. é uma operação de negócios em um país estrangeiro que uma empresa possui totalmente. Uma empresa pode desenvolver uma subsidiária integral através de um empreendimento greenfield. Uma operação no exterior que uma empresa cria inteiramente por si só. , o que significa que a empresa cria toda a operação em si. Outra possibilidade é comprar uma operação existente de uma empresa local ou de outro operador estrangeiro.
Independentemente de uma empresa construir uma subsidiária integral - do zero - ou adquira uma operação existente, ter uma subsidiária integral pode ser atraente porque a empresa mantém o controle total sobre a operação e consegue manter todos os lucros que a operação faz. Uma subsidiária integral pode ser bastante arriscada, no entanto, porque a empresa deve pagar todas as despesas necessárias para configurá-lo e operá-lo. Kia, por exemplo, gastou US $ 1 bilhão para construir a fábrica dos EUA. Muitas empresas estão relutantes em gastar essas somas em países mais voláteis porque temem que nunca possam recuperar seus investimentos.
Franchising.
Figura 7.12 Franquias: uma exportação americana líder.
Franchising Uma organização (chamada de franqueador) concede o direito de usar sua marca, produtos e processos para outras organizações (conhecidas como franqueadas) em troca de um pagamento inicial (uma taxa de franquia) e uma porcentagem das receitas dos franqueados ( uma taxa de royalties). tem sido usado por muitas empresas que competem em indústrias de serviços para desenvolver uma presença mundial (Figura 7.12 "Franchising: A Leading American Export"). Subway, The UPS Store e Hilton Hotels são apenas algumas das empresas que o fizeram. A franquia envolve uma organização (chamada de franqueador) que concede o direito de usar sua marca, produtos e processos para outras organizações (conhecidas como franqueadas) em troca de um pagamento inicial (uma taxa de franquia) e uma porcentagem das receitas dos franqueados (uma taxa de royalties).
Franchising é uma forma atraente para entrar nos mercados estrangeiros porque requer pouco investimento financeiro pelo franqueador. Na verdade, os franqueados locais devem pagar a grande maioria das despesas associadas à colocação em funcionamento dos seus negócios. Em contrapartida, a decisão de franquia significa que uma empresa conseguirá desfrutar apenas uma pequena parcela dos lucros feitos sob sua marca. Além disso, os franqueados locais podem se comportar de forma que o franqueador não aprova. Por exemplo, o Kentucky Fried Chicken (KFC) ficou irritado por alguns dos seus franqueados na Ásia quando começaram a vender pratos de peixe sem a aprovação da KFC. Muitas vezes, é difícil corrigir esses problemas, porque as leis em muitos países são empilhadas em favor das empresas locais. Por último, as franquias só são bem sucedidas se os franqueados recebem um modelo de negócios simples e eficaz. Os executivos, portanto, precisam evitar a expansão internacional através do franchising até sua fórmula ter sido aperfeiçoada.
As empresas devem possuir um modelo de negócios completamente comprovado antes do franchising em outros países.
Enquanto o franchising é uma opção dentro das indústrias de serviços, o licenciamento Uma organização concede a outro o direito de criar seu produto, muitas vezes usando tecnologia patenteada, em troca de uma taxa. é mais utilizado nas indústrias de manufatura. O licenciamento envolve a concessão de uma empresa estrangeira ao direito de criar o produto de uma empresa dentro de um país estrangeiro em troca de uma taxa. Esses relacionamentos geralmente se centram em tecnologia patenteada. Uma empresa que concede uma licença evita absorver muitos custos, mas seus lucros são limitados às taxas que cobra da empresa local. A empresa também perde algum controle sobre como sua tecnologia é usada.
Um exemplo histórico envolvendo licenciamento ilustra a rapidez com que os eventos podem mudar dentro da arena internacional. Quando o Japão se rendeu aos Estados Unidos e seus Aliados em 1945, a Segunda Guerra Mundial tinha paralisado a infra-estrutura industrial do país. Em resposta a este problema, as empresas japonesas importaram uma grande quantidade de tecnologia, especialmente de empresas americanas. Quando a Guerra da Coréia explodiu no início da década de 1950, os militares americanos confiaram em Jeeps fabricados no Japão usando tecnologia licenciada. Em apenas alguns anos, um inimigo mortal tornou-se um aliado valioso.
Estratégia nos filmes.
Os trabalhadores americanos podem sobreviver sob a administração japonesa? Embora isso pareça a premissa de um reality show de má realidade, a questão era uma consideração legítima para a General Motors (GM) e a Toyota no início dos anos 80. A GM estava lutando no momento de competir com os carros baratos, confiáveis ​​e eficientes em combustível produzidos por empresas japonesas. Enquanto isso, a Toyota estava preocupada com o fato de o governo dos EUA limitar o número de carros estrangeiros que poderiam ser importados. Para resolver essas questões, essas empresas trabalharam juntas para reabrir uma fábrica GM em extinção em Fremont, Califórnia, em 1984, que fabricaria automóveis de ambas as empresas em uma instalação. A planta tinha sido o pior desempenho no sistema GM; No entanto, sob a administração da Toyota, a nova fábrica de Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) tornou-se a melhor fábrica associada à GM - usando os mesmos trabalhadores que antes! Apesar do eventual sucesso da NUMMI, a planta de produção conjunta experimentou dores de crescimento significativas decorrentes das diferenças culturais entre gerentes japoneses e trabalhadores americanos.
A história da NUMMI inspirou o filme de 1986 Gung Ho em que uma empresa fechada de fabricação de automóveis em Hadleyville, Pensilvânia, foi reaberta pela empresa de automóveis japonesa Assan Motors. Enquanto Assan Motors e os trabalhadores de Hadleyville estavam entusiasmados com o empreendimento, nenhum deles estava preparado para as diferenças entre as duas culturas. Por exemplo, os trabalhadores japoneses se sentem pessoalmente envergonhados quando cometem um erro. Quando o gerente Oishi Kazihiro não conseguiu atingir metas de produção, ele foi punido com "gritos de vergonha" e obrigado a se desculpar com seus funcionários por deixá-los cair. Em contraste, os trabalhadores americanos foram apresentados no filme como prováveis ​​de rejeitar a autoridade de gestão, propensos a lutar no trabalho e não se opuseram a atacar.
Quando os executivos de Assan Motors tentaram instituir a calistenia matinal e insistiram em que os funcionários trabalham tarde sem pagar as horas extras, os trabalhadores americanos desafiaram essas políticas e, eventualmente, saíram da linha de produção. Assan Motors, perto do fracasso, resultou de diferenças nas normas e valores culturais. Gung Ho ilustra o valor da compreensão e da união das diferenças culturais para facilitar a colaboração intercultural de sucesso, valor que foi realizado na vida real pela NUMMI.
Joint Ventures e alianças estratégicas.
Dentro de cada opção de entrada no mercado descrita anteriormente, uma empresa mantém forte controle de operações (subsidiária integral) ou controla o controle para uma empresa local (exportação, franquia e licenciamento). Em alguns casos, no entanto, os executivos acham benéfico trabalhar em estreita colaboração com um ou mais parceiros locais em uma joint venture ou uma aliança estratégica. Em uma joint venture, duas ou mais organizações contribuem para a criação de uma nova entidade. Em uma aliança estratégica, as empresas trabalham em conjunto de forma cooperativa, mas nenhuma nova organização é formada. Em ambos os casos, a empresa e seus parceiros ou parceiros locais compartilham a autoridade de decisão, o controle da operação e os lucros que o relacionamento cria.
Joint ventures e alianças estratégicas são especialmente atraentes quando uma empresa acredita que trabalhar em estreita colaboração com os locais proporcionará conhecimento importante sobre as condições locais, facilitar a aceitação de seu envolvimento por funcionários do governo ou ambos. No final da década de 1980, a China era um mercado difícil para as empresas americanas entrarem. Executivos da KFC viram a China como um país atraente porque o frango é um elemento-chave das dietas chinesas. Depois de considerar as várias opções para entrar na China com seu primeiro restaurante, a KFC decidiu criar uma joint venture com três organizações locais. A KFC detinha 51% da empresa; Ter mais da metade da operação foi vantajosa em caso de desentendimento surgiu. Um banco chinês possuía 25%, o departamento de turismo local detinha 14%, e os 10% finais pertenciam a um produtor local de frango que abastecia o restaurante com seu alimento exclusivo.
Ter esses três parceiros locais ajudou o KFC a navegar no processo regulatório pesado que estava no lugar e permitiu que a empresa americana resistiu ao escrutínio de funcionários chineses cautelosos. Apesar dessas vantagens, ainda levou mais de um ano para que a loja fosse construída e aprovada. Uma vez aberto em 1987, no entanto, o KFC foi um sucesso instantâneo na China. À medida que a economia chinesa gradualmente se tornou cada vez mais aberta, o KFC era um importante beneficiário. No final de 1997, a KFC operava 191 restaurantes em 50 cidades chinesas. No início de 2011, havia aproximadamente 3.200 KFC espalhados por 850 citações chinesas. Aproximadamente 90 por cento desses restaurantes são subsidiárias de KFC ", uma indicação clara sobre o quanto os negócios na China mudaram nos últimos vinte e cinco anos.
No início de 2011, a KFC estava abrindo uma nova loja na China a cada 18 horas em média.

V opções de estratégia para entrar e competir em.
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Estratégias de entrada no mercado.
Há uma variedade de maneiras pelas quais uma empresa pode entrar em um mercado estrangeiro. Nenhuma estratégia de entrada no mercado funciona para todos os mercados internacionais. A exportação direta pode ser a estratégia mais apropriada em um mercado, enquanto que em outro você pode precisar criar uma joint venture e, em outro, você pode dar licença à sua fabricação. Haverá uma série de fatores que irão influenciar a sua escolha de estratégia, incluindo, mas não limitado a, taxas tarifárias, o grau de adaptação do seu produto exigido, os custos de marketing e transporte. Embora esses fatores possam aumentar seus custos, o aumento das vendas compensará esses custos. As seguintes estratégias são as principais opções de entrada abertas para você.
Exportação direta.
A exportação direta está vendendo diretamente no mercado que você escolheu usando na primeira instância, você possui recursos. Muitas empresas, uma vez que estabeleceram um programa de vendas, se voltam para agentes e / ou distribuidores para representá-los mais nesse mercado. Agentes e distribuidores trabalham em estreita colaboração com você para representar seus interesses. Eles se tornam o rosto de sua empresa e, portanto, é importante que sua escolha de agentes e distribuidores seja tratada da mesma forma que você contrataria uma pessoa-chave.
O licenciamento é um acordo relativamente sofisticado onde uma empresa transfere os direitos para o uso de um produto ou serviço para outra empresa. É uma estratégia particularmente útil se o comprador da licença tiver uma participação de mercado relativamente grande no mercado que deseja entrar. As licenças podem ser para comercialização ou produção. licenciamento).
Franchising.
Franchising é um processo típico norte-americano para expansão rápida do mercado, mas está ganhando força em outras partes do mundo. A franquia funciona bem para as empresas que possuem um modelo de negócios repetitivo (por exemplo, lojas de comida) que podem ser facilmente transferidos para outros mercados. Duas ressalvas são necessárias ao considerar usar o modelo de franquia. O primeiro é que seu modelo de negócios deve ser muito exclusivo ou ter um forte reconhecimento da marca que pode ser utilizado internacionalmente e, em segundo lugar, você pode estar criando sua concorrência futura em seu franqueado.
Parcerias.
A parceria é quase uma necessidade ao entrar em mercados estrangeiros e em algumas partes do mundo (por exemplo, Ásia), pode ser necessário. A parceria pode assumir uma variedade de formas, desde um simples acordo de co-marketing até uma aliança estratégica sofisticada para a fabricação. A parceria é uma estratégia particularmente útil nos mercados em que a cultura, tanto empresarial quanto social, é substancialmente diferente da sua própria, pois os parceiros locais trazem conhecimento, contatos e, se escolhidos sabiamente, clientes do mercado local.
Empreendimentos conjuntos.
Joint ventures são uma forma particular de parceria que envolve a criação de uma terceira empresa gerenciada de forma independente. É o processo 1 + 1 = 3. Duas empresas concordam em trabalhar em conjunto em um mercado específico, seja geográfico ou de produto, e criar uma terceira empresa para realizar isso. Riscos e lucros são normalmente compartilhados igualmente. O melhor exemplo de uma joint venture é Sony / Ericsson Cell Phone.
Comprar uma empresa.
Em alguns mercados, a compra de uma empresa local existente pode ser a estratégia de entrada mais apropriada. Isso pode ser porque a empresa tem participação de mercado substancial, é um concorrente direto para você ou devido a regulamentos governamentais, esta é a única opção para a sua empresa entrar no mercado. É certamente o mais caro e determinar o verdadeiro valor de uma empresa em um mercado externo exigirá uma forte diligência. No lado positivo, esta estratégia de entrada irá fornecer-lhe imediatamente o status de ser uma empresa local e você receberá os benefícios do conhecimento do mercado local, uma base de clientes estabelecida e será tratado pelo governo local como uma empresa local.
Sobreposição.
Piggybacking é uma maneira particularmente única de entrar na arena internacional. Se você tem um produto ou serviço particularmente interessante e exclusivo que você vende para grandes empresas domésticas atualmente envolvidas em mercados estrangeiros, você pode querer abordá-los para ver se seu produto ou serviço pode ser incluído em seus inventários para mercados internacionais. Isso reduz seus riscos e custos porque você está essencialmente vendendo no mercado interno e a empresa maior comercializa seu produto ou serviço para você internacionalmente.
Projetos chave na mão.
Projetos chave na mão são particulares das empresas que prestam serviços como consultoria ambiental, arquitetura, construção e engenharia. Um projeto turnkey é onde a instalação é construída desde o início e entregue ao cliente pronto para ir - gire a chave e a planta está operacional. Esta é uma boa maneira de entrar nos mercados estrangeiros, pois o cliente é normalmente um governo e, muitas vezes, o projeto está sendo financiado por uma agência financeira internacional, como o Banco Mundial, pelo que o risco de não ser pago é eliminado.
Greenfield Investments.
Os investimentos da Greenfield exigem o maior envolvimento em negócios internacionais. Um investimento em greenfield é onde você compra o terreno, constrói a instalação e opera o negócio de forma contínua em um mercado estrangeiro. É certamente o mais caro e detém o maior risco, mas alguns mercados podem exigir que você empreenda o custo e o risco devido aos regulamentos governamentais, aos custos de transporte e à capacidade de acessar tecnologia ou mão-de-obra qualificada.

P 202 203, quais dos seguintes não são genéricos.
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